Пять причин прекратить забивать гвозди микроскопом. Часть 1.

Если вы попросите начальника подразделения вникнуть в работу подчиненных, наверняка он согласится. Хотите нагрузить его обязанностями ниже должности и в дальнейшем? Тогда можете с ним попрощаться! Вырастет ли горб у барана, если его называть верблюдом, и почему не стоит развивать слабые стороны сотрудников?

Перефразируя мысль, вынесенную в заголовок, можно сказать, что каждый сотрудник в организации должен делать ту работу, для которой его брали. Если вы нанимаете руководителя отдела, не стоит вешать на него прямые продажи. Я имею в виду именно постоянное выполнение данной обязанности. Не путать с изучением содержания работы своих подчиненных. В этом случае хороший руководитель обязан сам попробовать то, что требует от подчиненных. Чем чревато выполнение «не своей работы»? Все просто – снижение мотивации, эффективности и, возможно, уход сотрудника из организации. Не говоря уже о нерациональном использовании дорогостоящего ресурса. Процесс развивается следующим образом:

1. Новая работа. Сначала сотруднику, возможно, будет интересно, и он с удовольствием погрузится в «новую» для него работу. Ключевое слово – «возможно».

2. Сомнения. Однако спустя некоторое время он поймет, что то, чем он занимается, уже давно пройденный этап, и, собственно, не для этого его нанимали. Изначально это будут только зерна сомнения. Некоторые сотрудники способны даже совершить попытку донести эту информацию до своего руководителя. Но далеко не все – это раз, и, как правило, обращение работника не встретит понимания – это два. Эффективность сотрудника начинает снижаться.

3. Прозрение. Спустя некоторое время, от месяца до полугода, работник «прозреет», что занимается не своим делом. Причем это осознание будет сопровождаться злостью: «разве для этого я столько учился, оттачивал свои навыки и так далее»! На данном этапе от сотрудника уже можно не ожидать эффективной работы. Далее события, как правило, развиваются с колоссальной скоростью и скорее всего необратимо.

4. Подтверждение. Буквально в течение нескольких дней или недели мысли сотрудника заняты только сбором и накоплением негативной информации о компании, других сотрудниках, работе и так далее. Иными словами, человек аккумулирует отрицательное для того, чтобы набраться решимости и принять «окончательное решение». По схожей схеме мы действуем, когда готовимся расстаться со своей второй половиной. Результат – намерение серьезно поговорить с руководством или уходить. Пан или пропал.

5. Действие. Собственно тут и происходит или разговор с руководством на тему «дайте мне заниматься тем, для чего брали», или увольнительная «по собственному». Или заявление после беседы. Кстати чаще всего так и происходит.

А теперь коротко о признаках каждого этапа и том, как избежать негативных последствий.

Признаки: вдумчивое погружение в деятельность, сосредоточенность и определенный энтузиазм, частые вопросы и разговоры на тему данной работы.

Действия руководителя (рекомендуемые): многое зависит от сотрудника и того как в компании подходят к управлению и лидерству. Но, даже если вы не прислушались к совету и «наградили» сотрудника новой, не свойственной для его должности работой, вам необходимо соблюдать три правила:

1. Распланируйте путь сотрудника в свете данной работы. Создайте дорожную карту. 

2. Постоянно мотивируйте работника. Ставьте новые цели в старых рамках. 

3. Делитесь с ним новыми способами, методиками, инструментами. Это не только поможет сотруднику, придаст уверенности, но и покажет ему значимость работы.

Однако если передача новых задач будет выглядеть как «спихивание» – все ваши усилия по мотивации будут напрасны. В итоге поддержание интереса к работе – сфера несколько другого порядка, и в данной статье я ее не рассматриваю.

Признаки: снижение эффективности сотрудника, выраженное в результатах.

Действия руководителя: любой хороший начальник при первых признаках снижения эффективности и/или активности должен выяснить, что происходит с его сотрудником. Априори. В данном же случае необходимо обязательно вывести сотрудника на разговор. В первую очередь человек должен высказаться и знать, что вас это также волнует. Возможно на этом все и закончится, если нет – ставьте новые цели в старых рамках. Придется приложить усилия по мотивации. Впрочем, для сотрудника будет идеальный вариант, если вы избавите его от этой работы и дадите заниматься тем, чем он действительно хочет. Присмотритесь – возможно вы были не правы.

Признаки: повышенная раздражительность, обращение по пустяковым вопросам касательно содержания работы, попытки «лезть не в свое дело», прочие способы показать свои знания и опыт.

Действия руководителя: аналогично предыдущему этапу. Хотя уже будет сложнее «наставить на путь истинный». Лучше всего сместить акцент с неудовлетворительной для сотрудника работы на то, что ему по душе. Чаще привлекать к решению вопросов, которые смогут утвердить самооценку сотрудника. Всячески показывать, что считаете работника экспертом в его области.

Признаки: участие в негативных обсуждениях, порицание действий компании, руководства. Возможны открытые обвинения в чем угодно – начиная от конкретных действий и заканчивая политикой компании. Отлынивание от работы. Абсентеизм. Участие в перемывании косточек коллегам и начальству в курилке.

Действия руководителя: практика показывает, что на данном этапе вернуть сотрудника с выбранного им пути уже крайне сложно. Единственный вариант – прямо и открыто признать, что недооценивали его и пойти навстречу, избавив от ненужной работы. Несмотря на различия между людьми, одно средство подходит для всех: необходимо тут же выдать сложное задание. Это позволит сотруднику полностью отвлечься от негативных мыслей. Но данный метод срабатывает не всегда. Чаще работник лишь успокоится на короткое время, а дальше будет накапливать негатив уже по инерции. Что в конечном итоге приведет к уходу. Внимание! Если сотрудник сам инициировал разговор, ни в коем случае не пытайтесь «наезжать» в ответ. На данном этапе нужно согласиться с ним и попросить помочь в распределении той работы, от которой он хочет отказаться. Если конечно этот сотрудник действительно нужен вам.

Часть 2.